Теоретические основы управления организацией в условиях кризиса. Управление предприятием: что делать, если случился кризис Стратегия управления предприятием в условиях кризиса

Введение.

Вступление экономики России в рыночные отношения, открытие отечественного рынка для товаров зарубежных предприятий поставили большинство российских организаций в сложное финансовое и экономическое положение. Результатом этого явились рост неплатежеспособности и последующее банкротство организаций.

Следует отметить, что в мире не было ни одной организации, которая в той или иной мере в своей производственно-хозяйственной деятельности не испытала на себе кризисные явления, экономические и финансовые проблемы, нередко приводящие к банкротству. В связи с переходом российской экономики на рыночные отношения перед руководством организации, органами государственной и муниципальной власти встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение организации, поскольку банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение финансового состояния (платежеспособности) многих других, порождая так называемый эффект домино.

Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчению их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы мер «антикризисное управление». Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности (государственные (муниципальные), акционерные, частные и т.д), вида деятельности и размеров. В связи с этим проблема управления организациями в таких условиях для России весьма актуальна.

Большой вклад в исследование проблем антикризисного управления внесли отечественные экономисты: Ю. Осипов, С. Беляев, В. Кошкин, С. Андреев, Г. Иванов, В. Панагушина, Э. Минаев, Э. Коротков, А. Грязнова, Л. Бляхман, Э. Уткин и многие другие. Среди зарубежных ученых, в той или иной степени занимающихся проблемой антикризисного управления предприятием можно выделить - Т. Пошана, Э. Морэна, И. Ансоффа и других.

Но работ, которые посвящены организации процесса управления предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, в настоящее время очень мало. Отдельные работы уделяют основное внимание кризису как таковому, его определение, видам, причинам, другие - в основном касаются проблем антикризисного управления описательно, без четких алгоритмов и расчетов. Очень мало внимания в данных работах уделено антикризисному управлению с точки зрения системного подхода.

Основной целью антикризисного управления организацией должно быть обеспечение в течение длительного периода ее конкурентного преимущества (или равновесия на рынке), которое позволит за счет реализации продукции получать достаточно денежных средств для оплаты всех обязательств, сохранения надежной финансовой устойчивости и дальнейшего развития производства. В этой связи вопросы управления организацией в условиях кризиса являются актуальными на современном этапе.

Поэтому возникла как научная, так и практическая необходимость написания данной работы, посвященной теории и практике антикризисного управления в современных экономических условиях.

В основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности и деятельности, а также экономического роста и развития организации.

Очень важным в решении проблем управления являются следующие вопросы:

В какие периоды развития организации может возникнуть и получить развитие кризис;

Насколько опасность возникновения кризиса связана с рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует рассматриваемая организация.

Механизм антикризисного управления может быть эффективен только в том случае, когда он базируется на объективных закономерностях построения производственного процесса организации. Эти закономерности проявляются во взаимодействии с внешней средой предприятия, а также в системных свойствах организации, являющейся производственно-хозяйственной и социальной системой.

Преодоление кризисов- управляемый процесс. Об этом свидетельствуют многие кризисы, происходившие в истории развития человечества, производства и экономики.

Большую роль играет изучение внешней среды предприятия: экономических, рыночных, технико-технологических, организационных, конкурентных, социальных, политических и международных факторов и выявление угроз со стороны этих факторов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ внешней среды позволяет выявить не только угрозы, но и возможности, реализуя которые предприятие сможет повысить свой конкурентный статус.

К факторам внутренней среды организации относятся: операционные (производственные и управленческие); финансовые (результат нерациональной финансовой политики); инвестиционные, связанные с неэффективной инвестиционной политикой организации и прочие.

Следует учитывать, что характеристики внешней и внутренней среды предприятия в условиях современного производства и социального развития работников всех категорий чрезвычайно подвижны.

Мировой опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что кризисное состояние в деятельности предприятия на 25-30% связано с внешними факторами (макроэкономического и общеполитического характера) и на 70-75% с внутренними (определяемыми особенностями производственно-хозяйственной деятельности). В России внешние и внутренние факторы составляют примерно по 50%.

Антикризисное управление предприятием включает в себя управление маркетингом, финансами, производством, персоналом и информацией.

Актуальность данной работы определяется необходимостью научно обоснованного решения проблем формирования и развития организационного механизма антикризисного управления предприятием.

Целью данной работы является разработка и практическое применение рекомендаций по формированию и совершенствованию организационного механизма антикризисного управления организации ООО ТПК «Золотое подворье».

В соответствии с этой целью был поставлен и решен ряд задач:

дано понятие антикризисного управления предприятием и проведена сравнительная характеристика отличия антикризисного управления от управления в обычных условиях;

раскрыты принципы процесса антикризисного управления;

определены и теоретически исследованы основные группы факторов, оказывающих воздействие на финансово-экономическую деятельность предприятия;

определена роль государства в регулировании антикризисного управления;

раскрыты методы диагностики финансового состояния предприятия;

раскрыты принципы системы механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации и исследованы модели восстановления платежеспособности предприятия;

определена роль реструктуризации как организационного механизма антикризисного управления предприятием;

раскрыты основные подходы построения и применения плана финансового оздоровления предприятия;

проанализированы основные показатели платежеспособности предприятия.

Объектом исследования выступает управление предприятием, направленное на обеспечение финансовой стабилизации и восстановления платежеспособности, а также модели реструктуризации, опыт функционирования предприятий в России на примере ООО ТПК «Золотое подворье».

Предметом исследования является система методов и модели антикризисного управления предприятия ООО ТПК «Золотое подворье».

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе «Обзор инструментов антикризисного управления» рассматриваются существующие способы и механизмы по финансовой стабилизации, инструменты антикризисного управления, а также анализируются модели по восстановлению платежеспособности и методика составления плана финансового оздоровления.

Во второй главе представлена практика антикризисного управления на предприятии ООО ТПК «Золотое подворье».

Глава 1. Обзор инструментов антикризисного управления организациями.

Роль антикризисного управления и реструктуризации в современных условиях.

В последнее время довольно часто стали отождествляться такие понятия, как антикризисное управление и банкротство. А между тем они достаточно различны. Например, антикризисное управление, помимо банкротства, включает в себя вопросы финансового анализа и прогноза, комплексной реструктуризации предприятия, очистки бизнеса от бремени долговых обязательств и эффективное включение его в функционирующие производственно-технологические циклы, постановку менеджмента, финансового учета, маркетинга и др. Банкротство же (как одна из форм антикризисного управления) является мощным правовым инструментом, потому что решает проблемы и регулирует отношения, возникающие между объектами бизнеса: акционерами, владельцами предприятий, должниками, кредиторами, государством 1 .

В борьбе с угрозой банкротства и выхода из кризисного состояния, предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием, следовательно, антикризисная программа предприятия или план антикризисного управления – план действий, направленный на повышение эффективности бизнеса и реализацию стратегии его развития в сложном конкурентном и/или финансовом положении, в том числе, направленный на предотвращение банкротства предприятия. Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показа­телей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

Цели антикризисной программы:

Устранение неплатежеспособности;

Восстановление финансовой устойчивости;

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Удержание клиентов благодаря повышению качества продукции и снижению цен на основе повышения эффективности производства;

Привлечение новых клиентов благодаря созданию новых продуктов для конечного потребителя;

Реструктуризация предприятия с целью повышения его эффективности для противодействия влиянию кризиса.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обра­щать

внимание на повышение их эффективности, то есть лучшее использова­ние выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение прира­щения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

Поскольку научных и практических разработок антикризисных про­грамм компаний недостаточно, приходится ориентировать­ся на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации предприятий. В то же время при опре­делении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показа­телей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предпри­ятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженно­сти, обеспеченности собственными средствами, существующих и воз­можных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет вы­явить причины кризисного состояния, наме­тить способы его преодоления.

В данном разделе, рассмотрим, какие антикризисные меры необходимо применять руководству для вывода предприятия из состояния кризиса.

Во-первых, это корректировка существующей стратегии. Во время кризиса следует отказаться от больших амбициозных целей. Хотя условия кризиса могут спровоцировать появление новых целей, таких как захват рынка разорившихся компаний или поглощение более слабых компаний, имеющих незначительные шансы к выживанию. Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями. Следует пересмотреть свое отношение к кризису на основании приведенных ниже положительных факторов:

кризис стимулирует консолидацию:

удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильные станут еще сильнее,

консолидация произойдет, скорее всего, в рознице продуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.д..

менеджеры получают практику управления в условиях кризиса;

происходит переоценка системы рисков, которые в последний период рассматривались слишком формально. После кризиса менеджмент становится более эффективным средством управления;

позиция сильных отечественных игроков может усилиться за счет возможного снижения конкуренции со стороны импорта и дополнительных возможностей по экспорту.

Однако, перечисленные факторы являются положительными только для тех руководителей, которые могут ими грамотно распорядиться. Это и может стать новой стратегией компании.

Во-вторых, - повышение производительности. В условиях кризиса решающим фактором сохранения результативности компании является скорость. В период, предшествующий кризису, большинство компании находится в «расслабленном» состоянии. Основной упор они делают на используемых ресурсах, а не на скорости: нанимается на работу большой штат сотрудников, постоянно растёт заработная плата ключевых специалистов, сознавая свою значимость, ключевые специалисты требуют комфортных условий (дорогие персональные автомобили), неизменно растут представительские расходы, строятся или арендуются дорогие офисы. Но приходит кризис и происходит быстрая переоценка ценностей. Остаются только те сотрудники, которые могут эффективно работать и участвовать в преодолении кризиса.

Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы роста производительности бизнеса. Далее необходимо исключить операции, которые не приносят ценности бизнес-процессам. Речь идёт о технологических и организационных процессах. Повышение скорости технологических процессов-это сложный процесс, тем более может пострадать качество. Что касается организационных процессов, то не следует не думаю сокращать сотрудников, снижая затраты. Наоборот, для увеличения производительности необходимо понести дополнительные затраты. В каждом конкретном случае, необходимо найти те пути повышения производительности, которые приемлемы для конкретного бизнеса. И никто, кроме работающих на предприятии специалистов не сможет это сделать лучше.

Третье - это изменение отношения к маркетингу. Опасения всех маркетинговых агентств в условиях кризиса обоснованно состоит в том, что все компании сразу же начинают урезать маркетинговые бюджеты. На самом деле, компании, находясь в панике, начинают экономить на том, без чего можно обойтись. Это, в первую очередь, затраты на обучение и на продвижение продукции на рынок. Такие меры разумны только на начальном этапе развития кризиса. Но, если такая стратегия сохранится и в будущем, компания может просто потерять свои конкурентные преимущества.

Существуют две альтернативы отношения к маркетингу в компании (таблица №5).

Таблица 5

Альтернативы отношения к маркетингу в компании

В условиях кризиса смещение произойдет в сторону второй альтернативы. Но она может достигаться по-разному. Собственник и руководство компании может пойти по первому, радикальному пути. Просто взять и максимально сократить маркетинговый персонал компании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. И это приведет к экономическому эффекту. Снижение общих затрат, вызванное таким сокращением приведет к росту прибыли и денежного потока.

Второй путь в рамках альтернативы прибыльного маркетинга предполагает осознанное поведение:

1) трезво оцениваем ситуацию,

2) ищем новые возможности.

В первую очередь, следует проанализировать, какие виды продуктов или услуг компании пользуются большим спросом и сфокусировать внимание маркетологов именно на этих, перспективных, продуктах или видах деятельности. Именно на этом выделенном сегменте необходимо сосредоточить все маркетинговые затраты.

Четвёртое- управление экономическими факторами. Главное проявление кризиса, от которого страдает бизнес, -- это нехватка денег. На рисунке 5 представлена схема, объясняющая причины и проявление недостатка денег.

Рис. 5

Итак, всего три главные причины:

1) у компании не получается много продавать,

2) компания несет большие затраты,

3) компания не умеет управлять оборотными средствами.

Эти причины проявляются во время кризиса потому, что менеджмент не способен быстро перестроиться на работу в новых условиях. Чаще всего все эти три причины проявляются одновременно. Как видно на рисунке, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это прибыль и денежный поток. Т.е. , для того чтобы снизить влияние проблемы нехватки денег, руководству необходимо обратить внимание на прибыль и на денежный поток. Прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег. Для обеспечения способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. Однако в условиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем делать это нужно быстро. Во время кризиса падают продажи. Исправить это быстро не удается -- рынки сжимаются. Частичная компенсация падения продаж может произойти за счет снижения затрат. Однако не факт, что снижение затрат не приведет к еще большему падению продаж, что, в свою очередь, приведет в итоге к еще большим убыткам. Об этом говорилось при анализе маркетинговых аспектов.

Во время кризиса компании необходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризисным условиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизировать персонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получать прибыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. В течение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надо делать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы рисунка №4 более важным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере, на начальных этапах кризиса.

Пятое - необходима трансформация инвестиционной и финансовой деятельности.

Что касается инвестиционной деятельности компании, то, хотя и считается что в условиях кризиса её необходимо приостанавливать, на самом деле её следует трансформировать. Во-первых, нужно проанализировать инвестиционные решения, принятые до кризиса, а во-вторых-проанализировать возможности вложения инвестиций в новые активы, опираясь на вероятное снижение их цены.

По-прежнему большую роль играют скорость и качество принимаемых решений. Не составляет труда приобрести компании, которые дешевеют, за счёт потери своей эффективности. Но остаётся вопрос, что делать с ними потом. Есть вариант перепродать за более высокую цену, однако не факт, что эта операция завершится успешно. Поэтому, покупать нужно, следуя определённым стратегическим целям.

Что же касается финансовой деятельности компании, то она в условиях кризиса происходит в наиболее напряженных условиях. Все предприятия во время кризиса очень ограничены в финансовых средствах. Однако, имея проблемы с деньгами, руководитель компании не должен видеть причину этого только в кризисе. Кризис, даже внешний, на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Можно выделить три группы причин, приводящих компанию к дефициту денег. Первая группа включает рыночные причины, которые могут быть как внешними, так и внутренними. Это, прежде всего, падение объемов продаж и недостатки в управлении ассортиментом. В самом деле, объемы продаж могут упасть по внешней причине, т.е. вследствие сжатия рынков, а могут быть следствием несовершенной маркетинговой стратегии компании. Даже если рынки сжимаются, маркетинговая стратегия должна найти способ сохранения объемов. К числу внутренних причин дефицита денег относится несовершенство системы управления финансами, которое проявляется в отсутствии управленческого учета, слабом финансовом планировании, низкой квалификации финансовых менеджеров, неоптимальной структуре финансового управления, потере контроля над издержками.

Возникший внешний кризис должен выявить все внутренние причины, повысив совершенство всех сторон деятельности компании, в условиях объективно существующих внешних причин.

Что же делать, чтобы уменьшить дефицит денег. Прежде всего, следует не поддаваться панике и системно представить направления, по которым необходимо действовать (рисунок №6).

Рис.6

Рассмотрим подробнее каждую из представленных групп мер (таблица 6).

Таблица 6

Группы мер по сокращению дефицита денег

Понятно, что далеко не все перечисленные меры в одинаковой степени доступны в условиях кризиса, это касается, например, дополнительной эмиссии акций или облигаций. Тем не менее, системный поиск финансовых возможностей должен привести к успеху.

И последняя, шестая мера, это создание мотивационной системы. Для эффективного осуществления всех перечисленных выше мер, необходима высокая мотивация персонала организации.

Осуществить мотивацию можно двумя способами:

1) сократить персонал, мотивируя оставшихся возможностью продолжать работать,

2) перейти на оплату по результату, дав возможность людям заработать за счет достижения повышенных целей, которые появляются вследствие кризиса.

Первый способ окажется действенным, только если руководство компании правильно произведёт «чистку» своих сотрудников, оставив именно тех, кто будет стремиться работать на благо компании. В этом смысле второй способ в большей степени застрахован от ошибок. Персонал компании по своим управленческим навыкам и способности работать в кризисных условиях далеко не однороден. Так как опыта работы в тяжелых условиях кризиса ни у кого нет, то навыки управления должны проявиться (или появиться) в процессе самого кризиса. Это произойдет далеко не у каждого. Поэтому задача руководителя - создать условия для персонала, которые позволят работникам самим понять, соответствуют ли их способности и навыки поставленным задачам. Это можно сделать, создав мотивационную систему, которая минимизирует постоянную часть вознаграждения и принципиально повышает переменную часть, которая будет определяться достигнутым результатом. В таких условиях неспособные работники сами уйдут, так как не смогут решать поставленные перед ними цели и зарабатывать достойные деньги.

Итак, реализую все вышеперечисленные антикризисные меры, у руководителя предприятия есть много шансов, что предприятия выйдет из тяжёлой кризисной ситуации.

Повышение эффективности применения кризис-менеджмента на предприятии

Какими бы ни были причины возникших кризисов в организации, действия руководства по выводу предприятия из опасного состояния должны подчиняться определенной логике.

Рассмотрим шесть этапов управления, которые необходимо осуществлять во время кризиса:

Во-первых, это попытаться предотвратить кризис. Здесь необходимо определить факторы, которые способны негативно повлиять на организацию деятельности предприятия. Так же следует определить цену необходимых превентивных действий, например, создания кризисного центра или специальной группы.

Во-вторых, важно подготовиться к управлению в условиях кризиса. Следует разработать планы действий, в которых будут учтены возможные риски и нежелательные последствия кризиса.

В-третьих: провести анализ ситуации. Наиболее трудным здесь является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки могут возникнуть из-за неправильного определения факторов, вызвавших кризис, либо из-за игнорирования угроз внешней среды. Чтобы деятельность по сбору информации была наиболее эффективна, имеет смысл привлечь стороннего специалиста, хоть это и будет весьма затратным. Но ведь неправильный анализ ситуации приведет к гораздо большим финансовым потерям.

В-четвертых: попытаться сдержать кризис. На этом этапе необходимо разработать чёткую последовательность действий по выводу предприятия из кризиса.

Следующим идет этап: разрешение кризиса. Здесь главное действовать без промедления, чётко выполняя все запланированные антикризисные мероприятия.

И завершающим этапом является преодоление последствий кризиса. Необходимо принять меры по возмещению потерь, понесённых во время кризиса, и восстановить утраченные позиции.

Анализируя данную главу, можно сделать вывод, что для эффективного антикризисного управления, руководитель должен осуществлять рассмотренные выше этапы управления, а также каждый из этих этапов необходимо наполнить конкретными действиями, учитывающими специфику ситуации и особенности организации. Так же, следует учитывать квалификацию ключевых сотрудников организации.

Какие бывают механизмы и методы антикризисного менеджмента? Как осуществляется антикризисное управление предприятием? Где заказать услуги антикризисного управляющего?

Вот вам вполне типичная ситуация. Закончился очередной финансовый год. Отчетность предприятия сформирована и сдана. Однако проблем после этого не убавилось, а наоборот.

Нужно платить налоги, кредиторская задолженность растет, стали появляться просрочки по банковским кредитам, зарплата у персонала ниже средней по отрасли, поставщики отказывают в отсрочке платежей. Картина, прямо скажем, печальная, налицо кризис.

Но безвыходных ситуаций не бывает. Самое главное - вовремя найти правильное решение!

Я, Алла Просюкова, расскажу сегодня об одном эффективном способе преодоления всех этих проблем в компании - антикризисном управлении .

Даже если у вашей компании нет проблем, бизнес процветает, основы антикризисного управления не помешают. Как говорится: «Предупрежден - значит вооружен» !

Итак, приступим!

1. Что такое антикризисное управление и на что оно направлено

Предлагаю с самого начала определиться с основным понятием темы.

Процедуры, направленные на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности компании, позволяющие вывести её из кризисного состояния.

Основные задачи такого управления:

• профилактика негативных ситуаций на предприятии;
• распознавание кризисов;
• преодоление их последствий;
• смягчения кризисных процессов.

Антикризисный менеджмент востребован как во время кризиса, так и в профилактических целях.

Профилактическое направление включает в себя:

• мониторинг деятельности компании;
• своевременное выявление негативных процессов;
• оценка работы подразделений фирмы;
• разработка комплекс мероприятий по предотвращению кризисных явлений.

Управление во время кризиса предполагает:

• стабилизацию финансового состояния предприятия;
• увеличение объема реализации продукции;
• оптимизацию расходов компании;
• повышение прибылей;
• решение внутренних конфликтов.

2. Какие бывают методы антикризисного управления - 5 основных методов

Любое управление предполагает использование целого комплекса различных процедур. Антикризисное - не исключение.

Предлагаю познакомиться с наиболее востребованными методами.

Метод 1. Сокращение затрат

Во время кризиса предприятие, как правило, испытывает финансовые трудности. В этом случае оправдано применение такого метода антикризисного управления, как сокращение затрат.

Затраты уменьшают за счет сведения на нет расходов, не относящихся к основной деятельности фирмы, оптимизации расходов на персонал и т.д.

Пример

Ярким примером этого метода может стать кризис 2009 года в компании «Форд». Проблемы у автоконцерна на тот момент наблюдались по всем фронтам.

Наиболее важными считались:

• системный экономический кризис;
• перекупка части акций конкурентами;
• внутренние конфликты;
• снижение доверия потребителей.

Основные из них были связаны с забастовками персонала, требовавшего повышения зарплаты на 30%. Компания же не могла себе позволить ее рост даже на 15%.

На этот момент перед менеджментом стояла задача сокращения затрат предприятия, в том числе расходов на персонал.

Руководство приняло следующие решения: сократить количество сотрудников на 1200 человек, урезать премиальный фонд, снизить выплаты акционерам.

Подобные мероприятия в комплексе с сокращением модельного ряда выпускаемых автомобилей позволили успешно преодолеть кризис.

Метод 2. Создание оптимальной отчетности

Для деятельности кризисного предприятия особое значение приобретает формирование оптимальной отчетности, то есть , способной объективно отразить состояние дел компании.

За её основу необходимо взять анализ движения денежных средств и рентабельности проблемной фирмы.

Метод 3. Реорганизация структуры компании

Антикризисный менеджмент использует реорганизацию фирм в форме выделения и/или разделения. Этот метод позволяет финансово стабилизировать положение компании, предотвратить потери её рыночной стоимости, диверсифицировать капитал.

Метод 4. Увеличение поступления денежных средств

Увеличение денежных средств делает возможным проведение антикризисных мероприятий. Здесь важно правильно определить приоритетные способы роста денежного потока предприятия.

Выбор способов достаточно широк, подробнее мы рассмотрим их ниже.

Метод 5. Определение стратегии развития организации

Анализ деятельности кризисной фирмы служит основой для разработки антикризисной стратегии. Такая стратегия меняется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения предприятия.

Важно учитывать их все. Только при таком подходе антикризисный менеджмент будет эффективным.

Определение антикризисной стратегии условно можно поделить на 3 этапа:

1. Всесторонняя диагностика фирмы;
2. Корректировка целей и миссии компании на основе полученных результатов.
3. Выбор альтернативной стратегии, способной вывести предприятие из кризисной ситуации.

3. Как вывести предприятие из кризиса - 6 важных этапов

Сложная обстановка в экономике, международные санкции, высокий курс валют осложняют деятельность практически любого российского предприятия.

Чтобы не допустить развития кризиса, необходимо знать основные этапы вывода компании из создавшейся ситуации.

Этап 1. Определение кризисного эпицентра

Вывод компании из кризиса необходимо начинать с определения участка в ее деятельности, ставшего отправной точкой. Это может быть неконтролируемый рост производственных затрат, ухудшение качества продукции, несоблюдение договорных отношений, рост дебиторки и т. п.

Только точное определение эпицентра кризиса позволит разработать действенные антикризисные мероприятия.

Этап 2. Работа с персоналом

Управление персоналом в условиях финансовых трудностей у компании - важнейшая составляющая антикризисного управления.

В такой ситуации необходимо провести мероприятия, представленные в таблице:

№	Мероприятие	Содержание
1	Оптимизация численности и структуры персонала	Пересмотр штатного расписания, формирование новых должностных инструкций, отказ от услуг сотрудников, выполняющих незначительные операции (обязанности), работающих по совместительству и т. п.
2	Информационное обеспечение	Коллектив должен быть в курсе реального положения дел в компании - отсутствие информации порождает слухи и дестабилизирует обстановку
3	Создание в коллективе благоприятного микроклимата	Устранение недопонимания, несогласия в коллективе и любых других ситуаций, способных привести к конфликтам
4	Обучение персонала	Переобучение работников в соответствие с новыми кризисными условиями и требованиями

Практика показывает, что такие действия способны настроить коллектив на решение новых стратегических задач.

Этап 3. Снижение затрат

Снижение затрат должно быть разумным. Очень плохо, когда эта процедура негативно влияет на качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

Обычно снижение затрат проводить за счет:

• снижения материальных расходов (покупка более дешевого сырья и комплектующих, применение ресурсосберегающих технологий, заключение договоров с местными поставщиками);
• уменьшения финансирования на научно-исследовательские разработки;
• сокращения оплаты труда;
• регулирования ассортимента;
• затрат на административно-хозяйственные нужды и пр.

С помощью профессионального необходимо проанализировать постатейно все затраты. Обязательно выявятся позиции, которые можно сократить или оптимизировать.

Этап 4. Стимулирование продаж

Способов стимулирования продаж много. Конкретный выбор зависит от вида деятельности компании.

Так, если стимулировать продажи необходимо у торговых предприятий, то применимы распродажи, акции.

Если стимулируем продажи предприятия-производителя, то это рассылка коммерческих предложений по базе потенциальных клиентов, скидочные карты, комплексные решения по обслуживанию клиентов, использование crm-систем для обработки клиентских заявок.

Этап 5. Оптимизация денежных потоков

Компания оптимизирует денежные потоки при помощи целого ряда мероприятий.

Вот некоторые из них:

• ежедневная сверка баланса наличия денежных средств;
• формирование реестра платежей;
• повышение внереализационных доходов за счет продажи неиспользуемых оборудования, материалов и т.п.;
• скидки покупателям, приобретающим продукцию за наличный расчет;
• сокращение срока товарного кредита;
• повышение продаж;
• консервация неиспользуемых основных средств (позволит снизить налог на имущество).

Этап 6. Реструктуризация кредиторской задолженности

Одна из важных стадий антикризисного управления - реструктуризация существующей задолженности перед кредиторами.

Это можно сделать, переуступив свою дебиторскую задолженность кредиторам предприятия. Плюсом такого способа служит снижение затрат на обслуживание кредиторки, при этом нет необходимости отвлечения средств.

Также используются:

• рассрочка;
• обмен задолженности на ценные бумаги;
• списание долга.

4. Кто предоставляет услуги по антикризисному управлению - обзор ТОП-3 компаний

Антикризисное управление - процесс сложный. Эффективность сильно зависит от специалистов, занятых разработкой и внедрением необходимых процедур и процессов.

Предлагаю познакомиться с подборкой компаний, профессионально занимающихся антикризисным управлением.

Московская компания «Навигатор-Консалт», образованная в 2003, специализируется по трем направлениям: аудит, консалтинг и оценка.

Подробности об основных направлениях деятельности ООО «Навигатор-Консалт» представлены в таблице:

Все аудиторы и оценщики компании имеют квалификационные аттестаты и сертификаты, большой профильный опыт. Профессиональная ответственность сотрудников застрахована в «Альфа- страховании».

Компания специализируется в сфере ресторанного консалтинга.

Основные услуги:

• сопровождение деятельности заведений;
• дизайн;
• проектирование и строительство;
• антикризисное управление;
• аудит ресторанов;
• брокерские услуги.

Профессиональная команда «RESTCONSALT» на основе глубокого, всестороннего анализа способна разработать стратегию, повышающую эффективность и прибыльность любого заведения общепита.

«БизнесХелпер» оказывает своим клиентам бизнес-помощь и предлагает услуги в сфере управленческого консалтинга. Свою деятельность фирма ведет во всех регионах РФ.

Преимущества компании:

• работает на результат;
• индивидуальные решения для каждого клиента;
• глубокая диагностика организации с учетом специфических особенностей;
• все сотрудники - практики с большим опытом в своей области.

5. Как увеличить устойчивость предприятия к кризису - 3 полезных совета

Болезнь легче предупредить, нежели лечить. Эта прописная истина известна всем. Актуальна она и для «здоровья» предприятий и организаций. Ведь кризис компании - это тоже своего рода болезнь. А, значит, следует проводить профилактические мероприятия, позволяющие не допустить ее развития.

Как это сделать? Читайте мои советы.

Совет 1. Периодически проводите диагностику кризисных явлений на предприятии

В силу моей основной профессии мне часто приходится сталкиваться с документацией различных фирм. Так вот у многих управленческая отчетность находится в плачевном состоянии.

Даже если она и ведётся, то ее данные не анализируются, либо анализируются поверхностно. Аналогичная ситуация складывается и с бухотчетностью. Естественно, в такой ситуации упускаются важные признаки назревающего кризиса.

Мой совет: не пренебрегайте анализом всех видов отчетности! Это позволит заблаговременно проводить диагностику кризисных явлений предприятия, своевременно принимать необходимые меры.

Совет 2. Воспользуйтесь услугами антикризисного управляющего

Если кризис на пороге, то лучше не пытаться бороться с ним в одиночку. Пригласите специалиста - антикризисного управляющего. Его услуги полезны не только в пик кризиса, но и при первых признаках напряженности в работе компании.

Управляющий проведет всесторонний SWOT-анализ, разработает план мероприятий, позволяющий избежать катаклизма и крупных потерь, оптимизирует денежные потоки и затраты.

Совет 3. Не затягивайте с применением антикризисных механизмов

При первых симптомах наступающего кризиса следует сразу же применять антикризисные меры. Не следует ждать, что «само рассосется» .

Глупость - это многократное повторение одних и тех же действий с надеждой получить другой результат.

Большинство российских компаний начиная с октября - ноября 2008 г. вдруг почувствовали, что окружающая среда стала для их бизнеса значительно более угрожающей, чем это было до последнего времени. Конец 2008 г. ознаменовался мировым экономическим кризисом, который затронул Россию наравне с другими странами. Многие делают даже попытки сравнить возникшую сегодня в стране ситуацию с дефолтом 1998 г.

Конечно, определенные антикризисные меры предпринимаются на уровне федерального правительства и региональных властей, но это не снимает с повестки дня необходимость разработки антикризисной программы для каждой отдельно взятой организации. Самый главный вопрос для руководства большинства компаний: что же надо делать в сложившихся условиях?

В 2004 г. я проводил семинар по антикризисному управлению для компании "Юганскнефтегаз". Организация в тот момент являлась самым дорогим активом компании "ЮКОС". Этот семинар проходил за несколько дней до залогового аукциона, на котором "Юганскнефтегаз" должны были продать в счет долгов "ЮКОСа" федеральному бюджету. Предполагалось, что после аукциона произойдет смена собственника компании.

В этот кризисный для коллектива и для производственной деятельности предприятия момент высшее руководство проявило высокую ответственность за будущее компании. Хотя никто из команды топ-менеджеров не был уверен в сохранении своей должности в руководстве при новом собственнике, тем не менее не было никаких следов пассивности. Это дало возможность за короткое время проделать огромный объем работы. Семинар позволил точнее определить наиболее важные текущие проблемы компании и стратегию первоочередных действий в сложившихся условиях.

К сожалению, сегодня, оказавшись в условиях кризиса, руководители многих российских компаний не чувствуют такой ответственности перед своими сотрудниками и часто занимают выжидательную позицию, не предпринимая активных действий по выработке стратегии антикризисного управления, адекватной изменившимся обстоятельствам.

В конце XX в. самой серьезной бедой для российской экономики была низкая управленческая квалификация руководителей. Учитывая, что уже заканчивается первое десятилетие XXI в., можно было бы предположить, что менеджмент в России сделал шаг вперед в сравнении с тем, что было 10 - 20 лет назад. Но, к сожалению, это не так. Знакомство с действиями руководства многих российских компаний в условиях сегодняшнего кризиса показывает, что новых тенденций за последние годы не появилось. Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору: сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация, оптимизация численности персонала, отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса, выжидательная позиция.

Мне довелось работать с десятками компаний, стремившихся преодолеть кризисные явления в собственном развитии. Это были компании, работавшие в самых разных отраслях экономики и имевшие собственную специфику. Однако те первоочередные внутренние проблемы, которые затрудняли преодоление компаниями кризисных явлений в их функционировании, от этого сильно не зависели. Главным образом эти проблемы состоят в следующем:

Неудовлетворительное качество управления;

Недостаточная слаженность в работе управленческой команды;

Отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий;

Недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

Неудовлетворительное качество управления

Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. В условиях кризиса эта привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

Пример краха антикризисной программы, не включающей шагов, направленных на повышение качества управления, дает завод имени И.А. Лихачева (АМО ЗИЛ). Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Комплексная антикризисная программа включала развитие маркетинговой службы предприятия; совершенствование деятельности подразделений, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом; расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ; совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления. Кроме того, в соответствии с антикризисным бизнес-планом было предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных участков. Не было предусмотрено лишь одного - повышения качества управленческой деятельности. Результат - провал антикризисной программы.

Низкое качество управления для большинства предприятий проявляется достаточно единообразно:

Нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;

Несогласованность в работе подразделений;

Много лишней документации, бюрократизация процесса управления;

Нерациональное использование имеющихся ресурсов;

Ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);

Большой объем "текучки", не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;

Дублирование в принятии решений.

Недостаток слаженности в работе управленческой команды

Преодоление кризиса требует сплоченной и эффективной работы управленческой команды. Трудности на пути преодоления кризиса зависят не только от неблагоприятного воздействия внешних факторов, но и от низкой дееспособности руководства компании. Когда сравниваешь ситуацию на разных предприятиях, в разных компаниях, поражаешься тому, как похожи причины, приводящие к потере слаженности в работе управленческой команды. Обычно это следующие причины:

Отсутствие сильного лидера, способного объединить и повести за собой управленческую команду;

Различия в системе приоритетов и в ключевых ценностях между членами управленческой команды;

Плохая информированность членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании;

Сложившаяся в управленческой команде культура отношений не побуждает ее членов оказывать помощь друг другу;

Расхождение в оценках ситуации и путей выхода из кризиса;

Расхождение в интересах между членами управленческой команды;

Отсутствие общей программы действий.

Отсутствие у руководства предприятий

четкой стратегии действий

Пассивность многих компаний в условиях кризиса вовсе не означает ледяного спокойствия перед лицом надвигающейся бури. Совсем наоборот: обстановка в большинстве случаев достаточно нервозная. Пассивность же в первую очередь объясняется отсутствием понимания того, что следует делать в сложившихся условиях. Можно назвать еще несколько наиболее типичных причин этого:

Недостаточная уверенность в точности своей оценки сложившейся ситуации;

Расхождения в понимании конечной цели между членами управленческой команды;

Отсутствие единой программы действий;

Недостаток объективной информации;

Недостаток информации о состоянии предприятия и рынка;

Неготовность большинства руководителей отказаться от привычной модели управления в изменившихся условиях.

Недостаток поддержки действий руководства

со стороны трудового коллектива

Невозможно выстраивать какую-либо программу действий без учета поведения сотрудников компании в условиях разразившегося кризиса. Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников организации существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии.

Среди основных причин, способствующих ослаблению этой поддержки, чаще всего выступают:

Неуверенность сотрудников компании в завтрашнем дне, страх потери работы;

Ухудшение имиджа руководства в глазах персонала организации;

Отсутствие у персонала заинтересованности в достижении поставленных руководством целей;

Непонимание работниками сущности мероприятий, поставленных задач;

Негативный прошлый опыт;

Углубление социальной напряженности внутри предприятия;

Руководство своевременно не доводит до работников информации, которая в условиях кризиса интересует людей в первую очередь.

Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение слухов может свести на нет все усилия. Необходимо, чтобы информация, доводимая до сотрудников, была понятна и многократно повторялась для лучшего усвоения. Например, руководство ОАО "Волгоградский тракторный завод", реализуя антикризисную программу для своего предприятия, особое внимание уделило разработке и внедрению комплекса мероприятий по доведению всей необходимой информации до каждого рабочего места. При этом особое значение придавалось тому, чтобы вовлечь в реализацию программы как можно больше таких людей, которые "болеют" за предприятие и чувствуют свою ответственность за его будущее.

Примеры успешных действий в условиях кризиса

Есть ли смысл в знакомстве с тем, как смогли выйти из кризиса другие компании, может ли знакомство с чужим опытом управления в условиях кризиса помочь вам в решении собственных проблем? Практика управления дает на этот вопрос положительный ответ. Дело в том, что взрослые люди, как показывают исследования психологов, осваивая новые формы и модели поведения, а именно это потребуется для успешного выхода из кризиса, в значительной степени опираются на подражание. При этом следует помнить, что как на бытовом уровне, так и в бизнесе обучение на чужом примере полезно лишь тогда, когда чужой опыт используется критично, с учетом его соответствия тем условиям, в которых действует ваша компания. Для меня особый интерес представляют действия зарубежных компаний, работающих в России, в условиях кризиса. Так, управляющий директор компании "Toyota Россия" Питер Энгель в интервью, которое он дал 9 декабря, сообщил о шагах, которые предпринимает компания в условиях кризиса. Создается специальная комиссия для решения проблем, возникающих в условиях кризиса. Другой шаг, который компания считает особенно важным в условиях кризиса, - это концентрация на обучении персонала. Это делается для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы (до чего в "спокойные" времена не доходили руки) и наилучшим образом использовать ресурсы.

Хороший пример энергичных действий в условиях кризиса дает сеть супермаркетов Food Lion. Компания внезапно оказалась в центре общественного внимания, когда репортер корпорации ABC TV в прайм-тайм обвинил ее в том, что она продавала испорченное мясо. В результате акции компании упали почти вдвое. Но Food Lion отреагировала быстро: предложила массовые экскурсии по своим складам, сделала большие окна в зонах подготовки мяса, улучшила освещение, одела своих сотрудников в новую униформу, расширила обучение персонала и предложила значительные скидки, чтобы вернуть покупателей в свои магазины. В итоге компания получила от Управления по контролю за качеством пищевых продуктов, медикаментов и косметических средств оценку "отлично", и в тех местах, где раньше у нее были прочные позиции, объем продаж скоро вернулся к обычному уровню.

Шесть стадий кризисного управления

Как бы ни различались причины кризисов и условия, в которых они разворачиваются, действия менеджмента, направленные на вывод своей компании из кризиса, всегда подчиняются определенной логике.

Выделяют шесть стадий кризисного управления.

Стадия 1: попытка предотвращения кризиса. На этой стадии следует составить список факторов, способных негативно повлиять на бизнес, возможные негативные последствия и цену необходимых превентивных действий. Это может быть и создание кризисного центра или специальной группы, это может быть сценарий действий в условиях кризиса и др.

Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса. На этой стадии менеджмент начинает разрабатывать планы действий с учетом возможных рисков и многообразия нежелательных последствий кризиса.

Стадия 3: анализ ситуации. При этом самым трудным является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки здесь возможны как из-за неверной интерпретации факторов, вызвавших кризис, так и из-за игнорирования серьезных угроз, исходящих от внешней среды. Собирая информацию о кризисе, большинство руководителей опирается на оценки работников своей компании. На этой стадии имеет смысл привлечь внешнего специалиста. Это потребует определенных затрат, но они оправдают себя, ибо неграмотный анализ может привести к неверным действиям и неоправданным потерям.

Стадия 4: сдерживание кризиса. Главное на этом этапе - установление очередности действий по выводу компании из кризиса. Проблема часто состоит в трудности выделения наиболее важной информации и четких критериев для оценки ситуации.

Стадия 5: разрешение кризиса. Здесь главное - быстрота действий. Даже если вы на правильном пути, вас задавят, если вы остановитесь или замешкаетесь. Оценив ситуацию и определив необходимые шаги, следует действовать без промедления.

Стадия 6: преодоление последствий кризиса. На этой стадии компания определяет меры по возмещению потерь, которые она понесла за время кризиса, или по восстановлению утраченных позиций.

Менеджмент любой организации, стремящейся вырваться из цепких лап кризиса, должен ясно представлять логику своих действий. Каждую из шести перечисленных выше стадий руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления. Здесь важно не терять время на поиски виноватых, а как можно быстрее оценить многообразие и глубину проблем, подлежащих решению. По этому поводу Джим Коллинз заявил: "Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти... Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки".

Что такое кризис? Это в первую очередь драматическое развитие как внешней, так и внутренней ситуации, когда использовавшиеся до последнего времени методы управления становятся неэффективными, а иногда и вредными. Для выживания в условиях кризиса нужен особый психологический настрой управленческой команды и коллектива предприятия в целом. Паника, склока, недоверие, неуверенность в завтрашнем дне - плохая опора для решительных действий, необходимых для выживания.

Конечно, готовых рецептов не существует. Проблема в том, что руководство компании часто не знает ответов на новые вопросы и не имеет возможности опереться на собственный опыт. Имеющийся опыт, накопленный абсолютно в иных (более спокойных, стабильных, в отсутствие сегодняшних угроз) условиях не только не облегчает, но иногда и затрудняет выход из кризиса.

Сегодня можно слышать утверждения, что наша страна лучше других может справиться с кризисом, так как за последние годы были накоплены значительные золотовалютные запасы, которые способны выступить в качестве подушки безопасности для нашей экономики. Но мне кажется, причина нашей более высокой готовности к преодолению кризиса совсем в другом. Дело в том, что никакая другая страна в мире не имеет такого опыта выживания предприятий в условиях рухнувшей экономики, который получили мы в конце XX и начале XXI в. Выжили тогда не все. Но те, кто выжил, проявили чудеса стойкости и способности приспосабливаться к новым условиям. Способность быстро учиться и делать выводы из допущенных ранее ошибок должна стать ключевой компетенцией для руководителей в условиях кризиса, переживаемого их компаниями.

Успех не приходит сам, необходимы целеустремленные, энергичные действия руководства, основанные на тщательном анализе сложившейся обстановки. В этой связи вспоминается где-то мною прочитанная история о группе военнослужащих, заблудившихся в Альпах. К счастью, у одного из них оказалась карта, что и помогло в итоге всем спастись. Но, как выяснилось позже, это была карта не Альп, а другой местности, других гор. Конечно, военнослужащим должна была бы помешать ошибочная оценка ситуации - это ведь была не та карта. Однако помогло то, что группа без промедления приступила к реализации конкретной стратегии, объединив общие усилия для достижения поставленной цели.

Вывод простой - если ваша компания в условиях кризиса не располагает достаточной информацией для выработки тщательно продуманной антикризисной программы, начните как можно быстрее реализовать хотя бы какой-то план. Промедление, нерешительность, отсутствие действий смерти подобно.

В проекте Hardiness, который был выполнен International Committee for the Study of Victimization, изучались люди, которые испытали тяжелые жизненные травмы - больные раком, военнопленные, побывавшие в авариях и так далее - и выжили. Было установлено, что этих людей можно разделить на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; и тех, для кого пережитое стало отправной точкой формирования характера, сделало их сильнее. Компании, успешно преодолевшие неблагоприятные обстоятельства и ставшие позже лидерами в своем бизнесе, похожи на людей, которые относятся к третьей категории.

Широко распространено мнение, что каждый кризис - это не только угроза существованию компании, но и новые возможности для будущего ее процветания. Любой кризис, тем более глобальный, чреват не только широким набором рисков, но часто и не менее широким набором возможностей. Очень важно не только нейтрализовать угрозы, но и выявлять и развивать основы будущего успеха.

Дело за малым: понять, что именно вашей компании следует делать в сложившихся условиях, разработать свою антикризисную стратегию и решительно претворять эту стратегию в жизнь.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Создание кадровой службы. Оценка персонала.

курсовая работа , добавлен 12.06.2004


Основные причины кризисов, их роль в развитии предприятия. Правовые меры антикризисного управления. Анализ кризисной ситуации на примере ЗАО "Фирма Нева". Описание деятельности предприятия. Эффективность принятых мер по выходу из кризисной ситуации.

реферат , добавлен 28.02.2017


Причины возникновения кризисной ситуации. Характеристики управления персоналом кризисного предприятия. Система планирования персонала. Персонал как инструмент решения кризисных ситуаций. Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.12.2010


Теоретические аспекты антикризисного управления предприятием. Анализ состава, структуры имущества и источников его формирования. Оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, ренталбельности предприятия. Методы диагностики банкротства.

дипломная работа , добавлен 23.08.2010


Понятие антикризисного управления и причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Анализ финансового состояния "Восток-Сервис". Прогнозирование возможного банкротства предприятия. Составление бизнес-плана по организации ремонта бытовой техники.

курсовая работа , добавлен 28.01.2012


Система антикризисного управления персоналом. Содержание и принципы кадровой политики в условиях кризисной ситуации на предприятии. Предложения по совершенствованию организационной структуры управления. Стратегия выхода из кризиса в ОАО "Рудоавтоматика".

дипломная работа , добавлен 06.08.2011


Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Повышение эффективности управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 24.11.2006